Je kunt een organisatie verkoopklaar maken door de kosten te verlagen. Maar wie koopt daarna de toekomst terug?
“We moeten de organisatie snel toekomstbestendig maken.”
Dat klinkt ambitieus, maar in de praktijk blijkt toekomstbestendig soms vooral verkoopklaar te betekenen. De kosten moeten omlaag, het resultaat moet omhoog en de organisatie moet financieel aantrekkelijker worden voor een volgende eigenaar.
Op zichzelf kan dat een legitiem doel zijn. De vraag is alleen wat er nog van de toekomst overblijft wanneer vooral wordt gestuurd op de cijfers waarmee de organisatie straks wordt verkocht.
Dus verschijnt er een tijdelijke bestuurder die geen last heeft van het verleden, vergroot hij de span of control, schrapt hij functies en verdwijnen managementlagen. Enkele maanden later zijn de personeelskosten gedaald, ziet de EBITDA er aantrekkelijker uit en kan de organisatie met een strik eromheen naar de markt.
De opdrachtgever ziet een beter resultaat, de reorganisator ontvangt zijn bonus en HR mag aan de achterblijvers uitleggen waarom zij met minder mensen hetzelfde werk moeten blijven doen. De klant komt in die rekensom nauwelijks voor.
Die ontdekt het later wel, wanneer zijn vaste contactpersoon is vertrokken, de responstijd oploopt, fouten toenemen en niemand meer precies weet waarom bepaalde afspraken ooit zijn gemaakt. Dat noemen we vervolgens geen waardevernietiging, maar een tijdelijke dip in de klanttevredenheid.
Oude wijn in nieuwe managementtaal
Natuurlijk kan snelle kostenreductie noodzakelijk zijn wanneer de continuïteit in gevaar komt, financiers ingrijpen of een verkoop wordt voorbereid. Maar laten we dan eerlijk benoemen wat er gebeurt.
Dit is meestal geen fundamentele transformatie of toekomstbestendig organisatieontwerp. Het is de klassieke saneringsreflex, verpakt in woorden als wendbaarheid, focus en executiekracht.
Oude wijn in nieuwe zakken, maar dan met een programmabureau en een dashboard. De tijdelijke bestuurder doet bovendien precies waarvoor de opdrachtgever hem heeft aangesteld. Het echte probleem zit daarom niet alleen bij degene die snijdt, maar vooral bij het systeem dat hem beloont voor de kosten die tijdens zijn opdracht verdwijnen en niet voor de waarde die daarna nog overblijft.
De besparing valt binnen zijn opdrachtperiode, terwijl het klantverlies, het verzuim, de externe inhuur en het herstel van de organisatie onder zijn opvolger vallen. Zo kan iedereen zijn eigen resultaat vieren, zolang niemand naar het geheel kijkt.
Als de besparing werkelijk duurzaam is, waarom betalen we de bonus dan volledig uit voordat de gevolgen zichtbaar zijn? Houd een deel enkele jaren vast en beoordeel daarna of de kosten werkelijk lager bleven, zonder oplopend verzuim, kwaliteitsverlies, klantverlies en dure externe inhuur.
We houden medewerkers jarenlang verantwoordelijk voor hun functioneren, maar bij sommige bestuurders eindigt verantwoordelijkheid wonderlijk genoeg precies op tijd voor de vertrekborrel.
Een organisatie raakt in de kramp
Zodra kostenreductie het dominante gesprek wordt, verandert de energie in een organisatie. Teams praten niet meer over klanten, kansen, innovatie en omzet, maar over formatieplaatsen, vacaturestops en de vraag welke afdeling tijdens de volgende ronde wordt geraakt.
Medewerkers stoppen met ondernemen en beginnen zichzelf te beschermen. Managers houden vacatures achter de hand, afdelingen bewaken hun budget en ieder nieuw idee krijgt eerst de vraag wat het kost, nog voordat iemand onderzoekt wat het kan opleveren. De financiële rationaliteit verdringt dan de klant- en waarderationaliteit.
Daar ontstaat een strategische paradox: de organisatie wil financieel sterker worden, maar verzwakt precies de mensen, kennis en klantrelaties waarmee zij haar geldverdient.Je kunt een organisatie immers niet naar groei bezuinigen.
Je kunt haar hooguit steeds kleiner maken.
Kunnen we werkelijk niets anders bedenken?
Waarom begint een reorganisatie bijna automatisch met de vraag hoeveel kosten en functies moeten verdwijnen? Waarom starten we niet bij de klant, de markt en de manier waarop de organisatie meer waarde kan creëren?
Onderzoek welke klanten winstgevend zijn, welke dienstverlening werkelijk onderscheidend is, waar commerciële kansen blijven liggen en welke processen klanten onnodig frustreren. Kijk vervolgens welke activiteiten weinig waarde toevoegen, waar dubbel werk ontstaat en hoe technologie en AI de organisatie slimmer kunnen maken.
Dan ontstaat een andere beweging. Je verwijdert niet eerst mensen om daarna uit te zoeken hoe het werk verder moet, maar bepaalt eerst waar je geld wilt verdienen en richt de organisatie daarop in.
Kostenbeheersing blijft noodzakelijk, maar staat niet langer los van opbrengsten en klantwaarde. Een euro besparen die twee euro omzet vernietigt, verdient immers geen applaus.
HR hoort de botsende rationaliteiten zichtbaar te maken
HR mag niet pas verschijnen wanneer het aantal te schrappen functies al vaststaat. Wanneer Finance rekent, de opdrachtgever het gewenste resultaat bepaalt en de reorganisator uitvoert, waarna HR de boodschap, vertrekgesprekken en cultuurprogramma’s verzorgt, voert HR geen regie maar professioneel schadeherstel.
HR moet juist de botsende rationaliteiten aan tafel brengen en zichtbaar maken wat een financiële ingreep betekent voor klanten, kennis, leiderschap, innovatie en toekomstig verdienvermogen.
Niet alleen vragen hoeveel functies kunnen verdwijnen, maar ook welke klantwaarde daarmee verdwijnt. Niet alleen berekenen wat een medewerker kost, maar onderzoeken wat die medewerker mogelijk maakt. Niet alleen sturen op een aantrekkelijke verkoopprijs, maar ook op de kwaliteit van de organisatie die daadwerkelijk wordt verkocht.
Want wie een organisatie zo ver afslankt dat zij haar klanten minder te bieden heeft, verkoopt geen toekomstbestendige onderneming. Die verkoopt een financieel opgepoetst verleden.
Leiderschap geeft richting door te kiezen waar de organisatie waarde wil creëren. HR voert regie door mensen, werk, technologie, klant en kosten met elkaar te verbinden. De organisatie neemt verantwoordelijkheid voor het resultaat door niet alleen goedkoper, maar ook beter en commercieel sterker te worden.
Dan gaat het gesprek niet langer uitsluitend over besparen, maar ook over verdienen.
Misschien is dat wel de werkelijke vernieuwing: niet nog harder snijden volgens een recept dat organisaties al decennialang gebruiken, maar eindelijk erkennen dat duurzame resultaten ontstaan wanneer kosten, opbrengsten, mensen en klantwaarde met elkaar in balans zijn.
Want wanneer de opdrachtgever het betere resultaat ziet, de reorganisator zijn bonus ontvangt en HR met de brokstukken achterblijft, ontbreekt nog één ongemakkelijke vraag: Wie heeft er eigenlijk nog aan de klant gedacht?
Professional Search | Interim Search
Executive Search | Governance Search
Leadership coaching
High Tech – High Touch – High Impact
Your People Our Purpose
