Jarenlang draaide de concurrentiestrijd om strategie. Organisaties investeerden miljoenen in groeiplannen, reorganisaties, digitalisering en efficiency. Er werden visies ontwikkeld, koersdocumenten geschreven en veranderprogramma’s uitgerold, in de overtuiging dat een betere strategie vanzelf tot betere resultaten zou leiden.
Ondertussen veranderde de wereld sneller dan de plannen die haar moesten voorspellen.
Internationaal verschuift het denken daarom in hoog tempo. Grote universiteiten als Harvard, MIT, INSEAD en Oxford stellen steeds minder de vraag welke strategie de beste is. Zij onderzoeken vooral waarom sommige organisaties zich razendsnel aanpassen, terwijl andere met dezelfde mensen, dezelfde middelen en vaak zelfs een vergelijkbare strategie langzaam vastlopen. In veel van dat onderzoek zie je dezelfde beweging terug: de concurrentiestrijd gaat steeds minder over strategie en steeds meer over het vermogen van mensen om sneller te veranderen dan de wereld om hen heen.
Want iedere verandering vraagt eerst iets van leiders voordat zij iets vraagt van medewerkers. Toch zie ik in de praktijk dat leiders nog te vaak worden afgerekend op kwartaalcijfers, terwijl hun belangrijkste opdracht ergens anders ligt: richting geven in onzekerheid, vertrouwen creëren wanneer antwoorden ontbreken en een cultuur bouwen waarin mensen durven leren, experimenteren en verantwoordelijkheid nemen. Organisaties veranderen immers pas wanneer leiders ander gedrag laten zien.
Nu de wereld minder voorspelbaar wordt, verschuift de rol van HR van procesregisseur naar strategische partner van bestuur en directie. Natuurlijk blijven arbeidsvoorwaarden, systemen en processen belangrijk, maar daarmee bouw je geen organisatie die morgen sterker is dan vandaag. HR creëert pas werkelijk waarde wanneer het leiders helpt beter leiding te geven, talent versneld ontwikkelt, cultuur bespreekbaar maakt en het verandervermogen van de organisatie vergroot.
Daar zie ik nog een opvallende tegenstelling. Veel HR-afdelingen besteden veel tijd aan processen die steeds slimmer worden ingericht, terwijl de vraag hoe leiders beter worden vaak onderbelicht blijft. Tegelijkertijd verwachten veel bestuurders dat HR de cultuur verandert, zonder zelf zichtbaar eigenaarschap te nemen over het gedrag dat die cultuur iedere dag vormt.
Cultuur ontstaat namelijk nooit op de HR-afdeling.
Cultuur ontstaat in de bestuurskamer. Aan de directietafel. In het gedrag van leiders. HR kan dat versterken, spiegelen, ontwikkelen en verankeren, maar leiderschap bepaalt uiteindelijk welke cultuur iedere ochtend opnieuw de organisatie binnenloopt.
Precies daarom geloof ik dat de toekomst van organisaties rust op drie onlosmakelijk verbonden pijlers: Richting, Regie en Resultaat. Leiderschap geeft richting. HR voert regie op mens, talent en organisatieontwikkeling. Samen creëren zij het resultaat dat organisaties in staat stelt zich sneller aan te passen dan de wereld verandert.
Misschien wordt dat wel de belangrijkste vraag voor iedere bestuurder en iedere HR-directeur. Niet of de strategie voor de komende vijf jaar klopt, maar of leiders en HR vandaag samen bouwen aan een organisatie die morgen opnieuw kan leren.
Want strategie kun je kopiëren. Technologie kun je kopen. Processen kun je optimaliseren.
Leiderschap dat mensen in beweging brengt en HR dat het verandervermogen van een organisatie vergroot, vormen straks het enige concurrentievoordeel dat nauwelijks te kopiëren is.
Executive Search | Governance Search
Leadership coaching
High Tech – High Touch – High Impact
Your People Our Purpose
