Er is een merkwaardig verschijnsel zichtbaar in veel organisaties. Naarmate HR een belangrijkere positie krijgt, lijken steeds meer vraagstukken automatisch op het bord van HR terecht te komen. Zodra het verloop stijgt, medewerkers afhaken, verzuim toeneemt of de cultuur onder druk staat, verschuift de aandacht vrijwel direct naar HR. Er moet een nieuw programma komen, een nieuwe aanpak, een cultuurtraject, een leiderschapsprogramma of een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Alsof HR de plek is waar alle organisatieproblemen samenkomen en dus ook de plek waar de oplossing gevonden moet worden.
Ik begrijp waar dat vandaan komt. HR bevindt zich immers op het kruispunt van mens, organisatie en verandering. HR ziet vaak eerder dan anderen wat er speelt. HR hoort de verhalen die niet in managementrapportages staan. HR voelt wanneer vertrouwen afneemt, wanneer leidinggevenden hun geloofwaardigheid verliezen of wanneer medewerkers langzaam afhaken. Maar precies daar ontstaat ook een gevaarlijke misvatting. Het feit dat HR de gevolgen ziet, betekent nog niet dat HR de oorzaak is.
Sterker nog, hoe langer ik met organisaties werk, hoe vaker ik tot dezelfde conclusie kom. Veel organisaties hebben helemaal geen HR-probleem. Wat zij hebben is een leiderschapsvraagstuk dat zichtbaar wordt in HR. Dat klinkt misschien als een semantische discussie, maar het verschil is enorm. Wanneer een organisatie een leiderschapsprobleem behandelt alsof het een HR-probleem is, ontstaat er een eindeloze reeks interventies die allemaal goed bedoeld zijn, maar zelden de kern raken.
Ik zie organisaties investeren in cultuurprogramma’s terwijl leidinggevenden elkaar niet aanspreken. Ik zie organisaties praten over sociale veiligheid terwijl medewerkers allang weten welk gedrag wordt getolereerd en welk gedrag consequent wordt genegeerd. Ik zie HR-afdelingen die hard werken aan betrokkenheid, terwijl medewerkers vooral behoefte hebben aan duidelijkheid, richting en leiders die doen wat zij zeggen. Vervolgens ontstaat teleurstelling omdat de gewenste verandering uitblijft en wordt opnieuw naar HR gekeken. Het gevolg laat zich raden: nog een programma, nog een traject en nog een onderzoek.
Daarmee doen we HR eigenlijk tekort. We vragen HR namelijk regelmatig om iets op te lossen wat veel eerder begint bij de keuzes die leiders maken, de cultuur die zij creëren en het voorbeeldgedrag dat zij dagelijks laten zien. Cultuur is uiteindelijk niets anders dan zichtbaar leiderschap. Niet de waarden die aan de muur hangen, maar het gedrag dat wordt beloond, getolereerd of genegeerd. Iedere organisatie heeft precies de cultuur die zij bereid is te accepteren.
Dat is soms een ongemakkelijke constatering. Zeker voor leiders. Het is immers prettiger om te praten over processen, structuren en systemen dan over de invloed van je eigen gedrag. Toch ligt daar vaak de sleutel. Organisaties veranderen namelijk niet omdat er een nieuw beleidsdocument verschijnt. Mensen veranderen wanneer zij ervaren dat het gedrag aan de top verandert. Wanneer richting duidelijk wordt. Wanneer afspraken consequent worden nagekomen. Wanneer moeilijke gesprekken daadwerkelijk worden gevoerd in plaats van vermeden.
Misschien is dat precies waarom ik steeds minder geloof in de kunstmatige scheiding tussen leiderschap, HR en organisatie. In de praktijk zijn het geen afzonderlijke disciplines maar drie kanten van dezelfde werkelijkheid. Leiderschap geeft richting aan de organisatie. HR zorgt ervoor dat mensen, ontwikkeling en verandering aansluiten bij die richting. De organisatie laat uiteindelijk zien of het geheel werkt. Zodra één van die drie elementen uit balans raakt, ontstaan de symptomen die we vervolgens zo graag als HR-vraagstuk benoemen.
Daarom geloof ik dat de toekomst van HR niet ligt in meer instrumenten, meer systemen of meer beleid. De toekomst van HR ligt in het vermogen om de verbinding te leggen tussen leiderschap, mens en organisatie. Dat vraagt om HR-professionals die verder kijken dan hun vakgebied alleen. Het vraagt ook om leiders die bereid zijn te erkennen dat niet ieder organisatieprobleem kan worden gedelegeerd naar HR.
De meest succesvolle organisaties die ik tegenkom begrijpen dat. Zij zien HR niet als reparatieafdeling voor problemen die elders ontstaan. Zij begrijpen dat duurzame vooruitgang begint bij leiders die bereid zijn naar zichzelf te kijken, bij HR-professionals die de moed hebben om de echte vraag op tafel te leggen en bij organisaties die bereid zijn verder te kijken dan de symptomen. Want uiteindelijk zijn het niet de systemen, processen of programma’s die het verschil maken. Het zijn de mensen die de moed hebben om eerlijk te onderzoeken wat er werkelijk speelt.
En misschien is dat wel de meest ongemakkelijke conclusie van allemaal. Want wanneer het grootste HR-probleem van veel organisaties niets met HR te maken heeft, dan betekent dat automatisch dat de oplossing waarschijnlijk ook niet bij HR alleen gevonden zal worden.
Executive Search | Governance Search
Leadership coaching
High Tech – High Touch – High Impact
Your People Our Purpose
