Terwijl directies nog discussiëren over de plek van HR, verandert het werk zelf al fundamenteel.
“HR valt bij ons onder de CFO.”
Op papier oogt dat misschien efficiënt. In de wereld van AI klinkt het ongeveer even toekomstgericht als: “We hebben de fax alvast dichter bij de directiekamer gezet.”
Want terwijl directies schuiven met hokjes en rapportagelijnen, breekt AI complete kamers uit het functiehuis. Taken veranderen, kennis veroudert sneller en functies vallen uiteen in skills. Teams bestaan allang uit medewerkers, zzp’ers, interimmers, partners en digitale collega’s. Vergrijzing en arbeidsmarktkrapte vergroten de druk. De klassieke vraag wie er over ‘het personeel’ gaat, raakt daardoor achterhaald.
De vraag die nu op tafel hoort te liggen, luidt: wie ontwerpt de organisatie waarin mensen en technologie samen waarde creëren? Dat is geen uitvoeringsvraag. Het is een strategische, bedrijfskundige en bestuurlijke vraag. Precies daarom schuurt HR onder de CFO steeds harder.
Finance kijkt van nature naar rendement, kosten, productiviteit en risico. HR kijkt naar het vermogen van mensen en de organisatie om vandaag en morgen te presteren. Zodra het ene perspectief hiërarchisch boven het andere staat, ontstaat het risico dat de financiële uitkomst al vastligt voordat de menselijke en organisatorische gevolgen serieus meewegen.]
Dan klinkt er aan de directietafel: “AI kan ons twintig procent fte besparen.” En even later richting HR: “Willen jullie de medewerkers meenemen in deze mooie transformatie?” Draagvlak blijft ook in de nieuwe wereld slecht leverbaar per strekkende meter.
De echte AI-revolutie draait namelijk zelden simpelweg om mensen eruit en technologie erin. Zij draait om het opnieuw ontwerpen en verdelen van werk. Welke taken vertrouw je toe aan mensen? Welke aan AI? Waar versterkt de combinatie de kwaliteit? Welke kennis blijft onderscheidend? Hoe voorkom je dat snelheid vandaag leidt tot afhankelijkheid, verschraling of fouten morgen?
Het World Economic Forum verwacht dat richting 2030 bijna vier op de tien kernvaardigheden veranderen. De International Labour Organization berekende dat generatieve AI wereldwijd één op de vier werknemers raakt. De ILO verwacht vooral transformatie van werk, veel vaker dan volledige vervanging.
Daar ligt de opdracht voor HR. HR beheert straks geen personeelsbestand, maar ontwerpt een ecosysteem van mensen, skills, technologie en externe expertise. Dat raakt recruitment, leren, leiderschap, beloning, capaciteit, governance en organisatie-inrichting tegelijk.
Onderzoek laat al zien hoe groot de beweging kan worden. In een studie onder 5.172 klantenservicemedewerkers steeg de productiviteit door generatieve AI gemiddeld met vijftien procent. Vooral minder ervaren medewerkers profiteerden. Ander experimenteel onderzoek liet zien dat professionals schrijftaken veertig procent sneller uitvoerden, terwijl de kwaliteit met achttien procent toenam.
Dat roept vragen op die diep ingrijpen in de manier waarop organisaties naar talent kijken. Wat betekent ervaring wanneer een starter met AI sneller op niveau komt? Waarop selecteer je wanneer kennis steeds sneller beschikbaar komt? Welke menselijke kwaliteiten stijgen juist in waarde? En hoe bouw je vakmanschap op wanneer technologie steeds meer denkwerk ondersteunt?
Juist in die nieuwe werkelijkheid groeit de waarde van professioneel menselijk inzicht. Technologie kan markten sneller in kaart brengen, informatie ordenen en patronen zichtbaar maken. Ervaren searchprofessionals doorgronden de vraag achter de vacature, herkennen potentieel en onderzoeken wie werkelijk past bij de opdracht, het leiderschap en de organisatie. Technologie versnelt de zoektocht. Menselijk inzicht bepaalt de kwaliteit van de match.
Wie binnen HR op de AI-ontwikkeling reageert met een workshop ‘Slim prompten in drie stappen’, staat de revolutie vriendelijk toe te zwaaien terwijl die voorbij dendert. AI maakt HR strategischer of pijnlijk overbodig. Als HR de herinrichting van werk laat liggen, nemen IT en Finance de besluiten. Daarna mag HR uitleggen waarom banen veranderen, onrust groeit en medewerkers afhaken. Dan wordt HR geen architect van de nieuwe organisatie, maar een afdeling nazorg met een inspirerend webinar.
Finance verdient daarbij net zo goed een spiegel. Wie AI uitsluitend ziet als kans om personeelskosten te verlagen, bedrijft geen strategie. Dat is een spreadsheet met grootheidswaan.
Technologie brengt kansen en risico’s. Organisaties moeten daarom transparantie, menselijk toezicht en heldere verantwoordelijkheid organiseren. Dat raakt de kwaliteit van besluiten over mensen, werk en loopbanen. HR hoort mee te beslissen over technologie die prestaties ondersteunt, werk verdeelt en ontwikkelkansen beïnvloedt. Wanneer de CFO zowel kostenbewaker als eindverantwoordelijke voor die menselijke tegenmacht is, ontstaat een bestuurlijk kwetsbare constructie.
Mijn pleidooi voor HR aan de directietafel geeft traditioneel HR overigens geen vrijbrief. Integendeel. Een volwaardige stoel vraagt bedrijfskundig gewicht. HR moet begrijpen hoe de organisatie geld verdient, waar marge ontstaat, welke klantproblemen tellen en hoe technologie het verdienmodel verandert. HR moet scenario’s doorrekenen, productiviteit bespreken en lastige keuzes durven maken.
Een leiderschapsprogramma is nog geen resultaat. Een vlootschouw vormt nog geen strategie. En een skillsdashboard ontwikkelt uit zichzelf precies nul skills.
De HR-directeur van de nieuwe wereld praat daarom over werkarchitectuur in plaats van uitsluitend over formatieplaatsen. Over capabilities in plaats van vaste functieprofielen. Over mens-AI-teams, leervermogen, waardecreatie en een talentecosysteem dat verder reikt dan de mensen op de loonlijst.
Wie als HR-directeur geen resultatenrekening kan lezen, mist een deel van de onderneming. Wie als CFO gedrag, leiderschap en cultuur alleen in euro’s probeert te vangen, mist het levende systeem achter die cijfers. De organisatie heeft beide perspectieven nodig, juist wanneer ze botsen.
Ik ben daarom een enorme voorstander van HR aan de directietafel. Naast Finance. Als gelijkwaardige bedrijfskundige sparringpartner.
Finance vraagt: “Welke waarde levert deze investering op?” HR vraagt: “Welke organisatie bouwen we met deze beslissing?” Finance onderzoekt welke productiviteit we winnen. HR maakt zichtbaar welk vakmanschap, eigenaarschap of vertrouwen we kunnen verliezen.
Samen beantwoorden zij de enige vraag die werkelijk telt: hoe creëren we duurzaam resultaat met mensen én technologie?
De oude HR-afdeling kon misschien onder Finance vallen. De nieuwe HR-functie ontwerpt samen met de directie hoe werk, waarde en menselijkheid zich ontwikkelen. Die opdracht is te strategisch om onder Finance te vallen.
Laat HR en Finance dus botsen. Laat ze rekenen, uitdagen, vertragen en versnellen. Geef ze allebei een volwaardige stoel aan de directietafel.
Want de organisatie van morgen ontstaat vandaag. En wie haar bouwt met het organogram van gisteren, krijgt precies dat: gisteren.
Professional Search | Interim Search
Executive Search | Governance Search
Leadership coaching
High Tech – High Touch – High Impact
Your People Our Purpose
