René Bosch, Enschede.
Sinds 1993 werkzaam binnen HR en sinds 2018 werkzaam als interim HR Manager. De laatste, recent afgeronde opdracht was bij Brink Towbar Systems B.V.. Als Group HR Manager was ik verantwoordelijk voor 800 medewerkers verdeeld over Nederland (400) en een drietal buitenlandse vestigingen. Daarvoor heb ik HR Management opdrachten binnen heel Nederland vervuld bij onder andere Apollo Vredestein, Euromaster en ADM Europoort.
Jouw achtergrond:
Ik ben geboren in Twente en woonachtig in Enschede. Mijn studies heb ik gevolgd in Groningen en Tilburg, waar ik ben afgestudeerd in de Personeelswetenschappen (nu Human Rescource Studies).
Ik ben getrouwd en heb 3 zonen, waarvan de jongste nog thuis woont en bijna de deur uit is. Naast het familieleven en werk is sport altijd een favoriete bezigheid geweest. Waar ik in het verleden veel heb gevoetbald, getennist en gesquasht, doe ik momenteel aan tennis en fietsen (racefiets en mountainbike).
Persoonlijke reis:
Na het behalen van mijn doctorandus titel ben ik eerst maar eens begonnen als junior Sector Personeelsmanager bij Vredestein Banden. Het leek mij belangrijk om aan de operationele basis te beginnen bij een grotere organisatie, in een HR-team onder aansturing van een goede leidinggevende. In de jaren die volgden heb ik telkens stappen gezet en mijn ervaring uitgebreid bij verschillende organisaties, onder andere bij Holec (Eaton Electric). Tot het moment daar was om de eerste keer als HR Manager de verantwoordelijkheid te nemen bij Pilkington Benelux. Uiteindelijk ben ik in 2009 HR Directeur Nederland geworden bij destijds Koninklijke Ten Cate N.V.. In deze rol had ik de HR verantwoordelijkheid voor de 4 Nederlands werkmaatschappijen en de internationale holding in Almelo, met in totaal circa 1000 medewerkers. In 2018 heb ik de stap gezet naar zelfstandigheid als ZZP-er en heb ik inmiddels diverse HR managementopdrachten succesvol uitgevoerd.
Verandering en transformatie:
De organisaties waar ik de afgelopen jaren interim opdrachten voor heb uitgevoerd hadden vaak te maken met veranderende marktomstandigheden en nieuwe strategische keuzes. Dit heeft zowel tot krimp als groei geleid. Organisatorische transities heb ik meermaals succesvol begeleid. Daarnaast is de digitalisering flink doorgezet en zie je een sterke verbetering in de stroomlijning van HR processen, HR analytics en introductie van employee selfservice. Ook mooi om te zien is belang van het aantrekken en behouden van medewerkers, waarbij het leren en ontwikkelen ook weer nadrukkelijker op de agenda komen.
Leiderschap in organisaties:
Leiderschap is cruciaal voor het succes van organisaties en is één van de lastigste en tegelijkertijd één van de meest interessante onderwerpen binnen het brede HR pallet. Vanaf het begin van mijn HR loopbaan ben ik altijd nadrukkelijk bezig geweest om het leiderschap te ontwikkelen en de juiste mensen in leidinggevende rollen te krijgen. Voor het ontwikkelen en begeleiden van leidinggevenden hanteer ik altijd een aantal criteria. Een leidinggevende dient allereerst de inhoud van het werk en de afdeling te kennen, dan wel snel te kunnen leren. Een leidinggevende dient resultaatgericht te zijn met de organisatiedoeleinden voor ogen. Daar komt echter bij dat je oprecht geïnteresseerd bent in mensen en ook in het functioneren van het totale team. En dan komt het: als je vanuit een inhoudelijke rol in een leidinggevende rol stapt dan moet je de inhoud voor een groot deel los laten en je gaan richten op het managen van mensen. Om het simpel te houden: voor de inhoud blijft 50% over en de andere 50% gaat naar de aansturing en begeleiding van mensen. Je komt in een ander vakgebied! In de praktijk blijkt telkens weer hoe lastig dit is. Maar met een goede begeleiding kun je dit uiteraard verbeteren.
Trends en uitdagingen op de arbeidsmarkt:
Het is duidelijk dat de arbeidsmarkt krapper is geworden en dat deze door vergrijzing en ontgroening nog verder zal veranderen. Bij de industriële organisaties waarvoor ik heb gewerkt zie je instroom van buitenlandse medewerkers die veelal in operationele fabrieksfuncties worden ingezet. Voor het operationele niveau zie ik echter ook graag instroom vanuit de Nederlandse opleidingsinstituten en leg ik de verbinding via stages, afstudeerprojecten en op maat gemaakte opleidingen.
Voor alle overige functies geldt ook dat ik altijd de verbinding zoek met alle mogelijke opleidingen die relevant zijn. Ik stimuleer de inzet van stagiairs en afstudeerders, ook als er zogenaamd geen tijd is voor begeleiding. Haal ze naar binnen, in de toekomst kun je er mogelijk een beroep op doen!
Goed werkgeverschap heeft bij mij grote prioriteit, een principe waarvoor ik in mijn loopbaan door zowel management als medewerkers ben gewaardeerd. Het is dan ook veel meer dan alleen de (marketing) buitenkant, maar hoe het echt gaat in de organisatie.
Strategische personeelsplanning en talentontwikkeling:
Strategische personeelsplanning klinkt alsof de personeelsvoorziening vanachter het bureau ingetekend en uitgevoerd kan worden. De praktijk hierbij is lastig. Je werkt vanuit een strategisch ondernemingsplan en neemt je personeelsbestand onder de loep; wat wordt je verloop en welke instroom denk je nodig te hebben. Dit zijn vaak inschattingen, want wat doen technologie, de markt, de politiek, internationale onrust, de rente, de inflatie, instroom bij opleidingen?
Afhankelijk van de grootte van de organisatie is het mijns inziens belangrijk om continu te werven, op te leiden en te zorgen voor interne mobiliteit van medewerkers. Zorg voor aantrekkelijke loopbaanpaden, met gedegen opleidingen, groei in ervaringen en uitdagingen en passende arbeidsvoorwaarden.
De rol van HR analytics:
HR data en informatie zijn altijd al belangrijk geweest. Tegenwoordig is het mooi dat er vanuit de digitalisering de data en informatieverwerking snel en compleet kunnen worden aangeleverd. Headcount cijfers, verzuim, verloop, loonkosten etc. kunnen met een druk op de knop inzichtelijk worden gemaakt. Dit helpt om de juiste beslissingen te nemen. Bijvoorbeeld: waar zit het verzuim, welke afdeling, welke leeftijden, verzuimoorzaken etc. Welke interventie past het beste?
Het nieuwe werken:
Als met het nieuwe werken wordt bedoeld het ‘plaats en tijd onafhankelijk kunnen werken’ dan zie ik zelf een verschil tussen voor en na Corona. Binnen de kantooromgevingen was thuiswerken voor Corona vaak ook al mogelijk, maar dan wel van tevoren overleggen en duidelijke afspraken maken. De rem zat er altijd wel op. Tijdens en na Corona bleek dat (grotendeels) thuiswerken mogelijk was. Een goede balans bewaken is naar mijn mening wel een voorwaarde. Ik heb bijvoorbeeld beleidsaanpassingen gedaan waarbij voor fulltimers geldt maximaal 2 dagen thuis en voor parttimers 1 dag per week. Voor het teamgevoel is regelmatig elkaar ontmoeten essentieel. Organisaties bestaan uit echte mensen van vlees en bloed en met emoties en om die alleen maar tegen te komen op een plat scherm vanuit een zolderkamer? En hoe verhoudt het thuiswerken zich tot alle collega’s op de fabriekswerkvloer, in de laboratoria, op karwei etc.?
Duurzame inzetbaarheid:
Goed werkgeverschap, aandacht voor jouw medewerkers, goed loopbaanbeleid, aandacht voor vitaliteit, preventief gezondheidsbeleid en adequaat curatief beleid vormen samen de basis voor duurzame inzetbaarheid. De samenwerking met een goede arbodienst heb ik hierbij altijd belangrijk gevonden. Vaak begint dit met een adequate verzuimbegeleiding en –bestrijding. Om dit vervolgens samen door te ontwikkelen naar preventief verzuimbeleid.
AI en technologie in de toekomst van HR:
Ik zie AI als een heel mooi hulpmiddel om bijvoorbeeld op een snelle manier teksten op te stellen, zoals notities en brieven vanuit het HR team. En ook als HR vraagbaak voor zeer diverse onderwerpen voor de overige medewerkers in een organisatie. De impact is nog niet helemaal duidelijk, er zal wel een verdere efficiëntie slag komen, maar kan ook nog wel meevallen. Organisaties blijven werken met mensen en zonder mensen geen succesvolle organisatie.
Actuele HR thema’s:
De actuele thema’s op dit moment zijn sociale veiligheid, employer branding, recruitment, opleiden, verzuimbegeleiding en duurzame inzetbaarheid. Overige thema’s die ook (altijd) spelen zijn arbeidsvoorwaardenontwikkeling, leiderschapsontwikkeling en arbobeleid.
Werkgeluk:
Werkgeluk is de mate van positieve beleving van individuele medewerkers in jouw organisatie voor wat betreft werkinhoud, werkomstandigheden, onderdeel zijn van een team, aansturing en verbondenheid met de organisatie. Werkgeluk maakt dat de medewerker zich gemotiveerd voelt, zich ‘volledig’ in wil zetten, en geen reden ziet om de organisatie te verlaten.
De effectiviteit van werkgeluk wordt vaak gemeten via ‘medewerkers tevredenheidsonderzoeken’. Maar nog beter is om dit als leidinggevende in het contact op de werkvloer en in individuele gesprekken met medewerkers te bespreken. Want leiding geven is immers 50% van jouw tijd aan medewerkers besteden!
Vraag uit het vorige interview:
Waar zou de focus van het HR vak de komende 15 jaar naar toe moeten verschuiven?
Dat is een lastige vraag omdat het om een flinke periode gaat in een snel veranderende wereld. In de kern komt het mijn inziens neer om het aanpassingsvermogen van individuen en organisaties aan veranderingen continu te versterken. Vanuit HR de randvoorwaarden scheppen en dit actief en goed begeleiden.
Afsluiting:
Mijn vraag aan de volgende HR Manager/Directeur die wordt geïnterviewd: wat is jouw aanpak om de HR thema’s op directie- en MT-niveau succesvol te adresseren?
